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La Gestión
¿Qué nivel de gestión maneja usted 
y cuál es su desempeño?

 Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo

En la página editorial de la revista No 30, correspondiente a Diciembre – Abril de 2001, titulada “Gestión y Trabajo” se hacía referencia al hecho que por estar inmersos en la resolución del día a día, agobiados por cuestiones operativas, dejamos de lado una serie de actividades que son vitales para el logro de altos y duraderos niveles de desempeño y bienestar organizacional: actividades relacionadas con la gestión.

...¿Pero qué es Gestión?

Generalmente una persona que “gestiona” es aquella que mueve todos los hilos necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado propósito. Existen varias acepciones para el término gestión: El diccionario Larousse la define así:
Gestión : del latín gestio onis. Acción y efecto de administrar. En el libro “Indicadores de Gestión”, publicado en 1999, pg. 24 (1), se define genéricamente la gestión de la siguiente manera: “conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos”.

De modo que la gestión, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones básicas de la administración: Planear, organizar, dirigir y controlar.

Es claro que la gestión trasciende a la acción por sí misma, ya que incluye la formulación de objetivos, la selección, evaluación y determinación de estrategias, el diseño de los planes de acción, la ejecución y el control de los mismos.

En las empresas es común hablar de tres niveles de gestión:

a. La gestión estratégica
b. La gestión táctica y
c. La gestión operativa.

Se entiende por gestión estratégica el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organización a alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relación con la formulación, ejecución y control del Plan Estratégico de la empresa y se basa en la comprensión y administración de la relación e interacción de la empresa con el medio ambiente, es decir con los proveedores y los clientes por una parte y por otra, con los demás agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos que constituyen la cadena del valor a la que pertenece la organización.

En nuestro caso, tal como se menciona en el Acuerdo Sectorial de Competitividad, de Agosto de 1998, la gestión estratégica de una empresa dedicada a la producción de muebles de madera, estaría relacionada con todas las actividades tendientes a integrar, y a controlar hasta donde sea posible, los diferentes eslabones que componen la cadena del valor como son la extracción de maderas del bosque tropical, la producción de plantaciones forestales, las importaciones de madera, el transporte y circuito de comercialización, la producción de aglomerados, contrachapados y productos de madera, el suministro de insumos bien sea nacionales o importados, las exportaciones y la relación con consumidores finales.

De la gestión estratégica se deriva la gestión táctica, ya que los objetivos de ésta se desprenden directamente de la primera gestión y deben estar alineados con ellos. La gestión táctica involucra el ámbito interno de la organización y obedece al óptimo desarrollo de todas sus actividades internas y al decir internas me refiero, más que a aquellas actividades desarrolladas dentro del espacio físico de la empresa, a todas aquellas que componen la cadena del valor interna, tal como la propone Michael Porter en “Competitive advantage”, The Free Press, New York, 1985 que se presenta en la figura

1. En la cadena del valor interna se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de actividades:

a. Actividades primarias o de la línea básica del negocio, que son todas aquellas a través de las cuales se desarrolla el bien o servicio que va a satisfacer las necesidades del cliente y dentro de las cuales encontramos el aprovisionamiento, la operación o producción, la distribución, el marketing y el servicio.

b. Actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con todas las actividades de soporte a las actividades primarias y en general al funcionamiento de la empresa: personal, suministros, financiamiento, etc. A nivel táctico, la gestión debe ser integral e integradora de todas las anteriores actividades, integral porque involucra a la empresa como un sistema, e integradora porque articula cada una de las actividades de manera que se logren los resultados esperados.

Finalmente, tenemos la gestión operativa, que no por ser de alcance más limitado es menos importante que la gestión estratégica y la gestión táctica. Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos. El nivel operativo involucra cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de gestión de aprovisionamiento, gestión de la producción, gestión de distribución, gestión de marketing y gestión de servicio, gestión de personal, la gestión financiera, etc.

De manera que la gestión tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse de lo estratégico a lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo estratégico. Tal como aparece en la Figura No.2.

Es frecuente encontrar empresarios sumidos en la gestión operativa, esclavizados por el día a día y cuyas empresas apenas si subsisten, perdiéndose ellos y las personas que trabajan para ellos de los beneficios inmensos que deberían estar percibiendo si abordaran con la misma intensidad la gestión táctica y la gestión estratégica. Si ocasionalmente se detuvieran a pensar un poco ampliando sus fronteras, de lo operativo a lo estratégico, es posible asegurar que obtendrían no solamente mejores beneficios, sino que requerirían un menor esfuerzo y sacrificio para conseguirlos

. . . . ¿Cómo se Mide la Gestión?

Siempre que se habla de medición, acuden a mi mente los signos vitales. En el ser humano, el funcionamiento de ese portento tan maravilloso y complejo que es el cuerpo, se controla, al menos inicialmente, a través de sólo cuatro factores: la tensión arterial, la frecuencia cardiaca, la frecuencia respiratoria y la temperatura. Con estos elementos un médico puede saber si el cuerpo está funcionando adecuadamente. De manera análoga, la gestión tiene unos signos vitales, es decir unos factores claves de éxito que nos indican si la gestión está dando los resultados esperados o si, por el contrario, existe alguna desviación que nos aparte de los objetivos establecidos. Estos signos vitales de la gestión son cuatro: la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad.

Se entiende por eficacia la relación que existe entre el bien o servicio y el grado de satisfacción del cliente y de la empresa. De manera que al hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del logro de los objetivos corporativos, estamos hablando de eficacia. La eficacia es el “Qué”.

La eficiencia en cambio, es la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos. Es decir hablamos de eficiencia cuando mencionamos los costos operativos, los tiempos de proceso y los desperdicios. La eficiencia es el “Cómo”.

La efectividad es el logro de la mayor satisfacción del cliente y de la empresa mediante los procesos mejores y más económicos. Es decir, la efectividad es el logro simultáneo de la eficacia y la eficiencia.

 La productividad, es la relación entre la producción y los insumos utilizados en dicha producción. Constituye un factor vital de la gestión ya que es a través de la administración de la productividad que se obtienen los rendimientos que la empresa dispondrá bien para mejorar su capacidad o bien para distribuir entre los socios.

Lo fundamental de estos factores es que están íntimamente relacionados, tal como aparece en la figura No.3. y deben mantenerse siempre bajo control y procurando altos y duraderos niveles de desempeño.

De todas maneras, la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad se miden a través de indicadores de gestión. Existe en el mercado un libro titulado “Indicadores de gestión: herramientas para la competitividad” (2), en el que se presentan los aspectos fundamentales y la metodología para el establecimiento de indicadores de gestión.

Estos indicadores nos permiten establecer el grado en el cual son adecuados los niveles de eficacia, eficiencia, efectividad y productividad y a la vez, identificar las acciones correctivas a emprender.

Así por ejemplo, cuando la gestión esta fallando en la eficacia, las acciones correctivas estarán orientadas a mejorar la calidad del producto, la satisfacción del cliente y de la empresa. En cambio, si es la eficiencia de la gestión la que muestra resultados pocos satisfactorios el mejoramiento se obtendrá mejorando aspectos tales como la gestión de suministros, los procesos productivos y la utilización de la tecnología por mencionar algunas alternativas.

Aspectos para la Reflexión:

• Habiendo mencionado que existen diferentes niveles de gestión, ¿en qué nivel de la gestión se mueve normalmente en su empresa?
• Con respecto a la gestión de su organización, ¿conoce los niveles de eficacia, eficiencia, efectividad y productividad?

 Notas:

 (1) “Indicadores de Gestión: herramientas para la competitividad”. Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. 3R Editores. 1999, página 24.

(2) “Indicadores de Gestión: herramientas para la competitividad”. Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo. 3R Editores. 1999.

Mauricio Beltrán Jaramillo: Ingeniero Industrial Universidad Católica de Colombia 1988. Master en Administración de Empresas, Universidad Politécnica de Madrid, Conferencista, Tutor y Docente en varias universidades del país. Asesor consultor en empresas y entidades como la Policía Nacional, U. Javeriana, etc. Ha realizado diversas publicaciones entre manuales de administración y documentos gerenciales. e-mail: mauricio.beltran@jol.net.co